品类战略:培育企业大树

品牌营销 2019-09-06 20:543564品类战略广州seo
伞型品牌发展战略
 
 起源于日韩
 
1、日韩政府鼓励企业多元化发展。三星顶峰时期销售额占韩国GDP20%
 
2、日韩是小市场,在乡镇自然要开百货店,在大城市自然要开专卖店。
 
伞形品牌战略利润率普遍偏低,比如日本的企业利润率普遍很低。
 
灌木型品牌发展战略
 
       既有品牌还没有主导所在品类的情况下,同时推出多个品牌。比如,养生堂旗下就有农夫山泉、农夫果园、母亲牛肉棒......等多个品牌,但没有一个品牌在市场中占据主导地位。
 
大树型品牌发展战略
 
       核心思想是:企业通过创新品类长期聚焦发展一个品牌,并逐渐主导该品类,然后根据分化趋势,适时推出第二品牌进入新的品类。这样逐步推进,最终实现多品牌布局。
       这如同一棵大树的成长过程,首先是一颗种子在森林中的一块空地上生根发芽,当这棵树木还幼小的时候,并不急于去扩展自己的枝叶(产品和业务),甚至还需要修建生长过于旺盛的枝叶,直到树干(主业)张高涨粗(我们强调的主导所在品类),然后开始分化发展自己的分枝(主动推动新品类的分化),这样的树木最终才能成长为参天大树,这样的企业和品牌才能成长为强大的企业和品牌。 
       大树型品牌发展战略应该把握以下五个要点。
 
1、形成主干
 
      可口可乐,推出可乐数十年后,住到了可乐品类,份额最高超过70%。推出第二品牌芬达。
 
2、推出第二品牌
 
       对于一棵树木而言,强壮的主干可以为各个分枝输送充足的养分,同时也更容易抵御风雨。企业的第一个品牌是推出第二品牌的基础,当第一个品牌处于主导地位的时候,通常它具有了较为稳固的地位,使得管理层可以把注意力投向新的品牌,同时也意味着它能为企业带来较高的、稳定的利润,为培育第二品牌提供资金支持。
 
       比如,格力空调多年前就曾宣布,在格力空调市场份额达到40%之前,格力不会涉足其他品类。2012年格力空调在国内市场的占有率达到了40%。
 
开创新品类
 
       推出一个新品牌的前提是开创一个新的品类,也就是说,除非开创新品类,否则不应该推出新品牌。这一原则同样适用于推出第二品牌。芬达是可口可乐公司推出的第二个软饮料品牌,它开创了橙味汽水品类。雷克萨斯是丰田公司推出的第二品牌,它开创了日系豪华车品类。
 
逐一推出
 
        逐一推出品牌的重要原因是企业可以不断地把握行业发展中出现的开创品类的机会,使企业获得持续的发展动力。
 
避免“家族化”
 
       企业界一个普遍误区是,认为保持家族特征可以达到壮大品牌家族的效果,旗下的各个品牌应该保持统一性和系列性,这样可以让消费者一眼就认出这几个品牌同属于某个企业,从而互相支持,“协同发展”。
 
       实际情况并非如此。蓝带啤酒发展了一系列的家族品牌,包括蓝狮、蓝妹等,没有一个取得成功。
 
       五粮液的品牌家族曾经人丁兴旺,先后有五粮春、五粮醇、五粮神等家族品牌,这些品牌带给五粮液的只有心智资源的透支,好在五粮液集团已经开始清理这些“家族寄生虫”。
 
       正确的做法恰恰相反,多品牌之间应该互相保持差异性和独立性,甚至确保相互竞争。时代华纳公司是世界上最大的杂志出版商,时代华纳有七个独立的杂志,分别是《时代》、《财富》、《生活》、《体育画报》、《货币》、《人物》、《娱乐周刊》。他们并没有建立一个时代报系,叫作《时代财富》、《时代生活》、《时代体育画报》。

       保持视觉识别的独立性。雷克萨斯没有使用丰田的LOGO,奥迪也没有使用大众的LOGO,因为它们分属于不同的市场、不同的品类,需要有独立的外部识别。反面的例子是,大众在辉腾等中高端品牌上继续使用大众的LOGO,导致这些品牌受到了极大的负面影响。不仅LOGO,在各个方面如色彩、包装等,不同的品牌也应该保持独立性,如可口可乐公司旗下的产品可口可乐、雪碧、芬达、美汁源、天与地等。
 
“分立并征服”
 
       达尔文指出,在自然界中,一棵大树的各个分枝之间存在对阳光、水等养分的竞争,这种竞争并不会削弱大树,反而会使树木更加茂盛、健康。同理,如果同一个公司的品牌之间存在充分的竞争关系,将可以带来两个好处:
 
       一是促进品牌的创新和进化,使其更加具有竞争力.
       二是使企业获得最大的市场份额。

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